Pensamiento Lean y Pensamiento Complejo

 

EL PENSAMIENTO LEAN Y EL PENSAMIENTO COMPLEJO: Del desorden al orden.  

Ing. Napoleón Défaz*   2/junio/2017

Es muy conocido que se aprende de los errores, también de las pruebas y dificultades. Pero ¿Quién ama el equivocarse?, ¿Quién ama el pasar por pruebas?, en particular cuando los errores y pruebas muchas veces no dependen solo de nosotros.

Países como Japón, que luego de la detonación de las bombas atómicas quedó sumido en la derrota y destrucción,  tenía todos los motivos para odiar a su enemigo, mas vio esta desgracia  no como el final sino como una oportunidad de salir adelante victoriosos.

En 1950, lo que Japón quería[1], lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadístico, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas.

Deming entre junio y agosto de 1950 enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir calidad. Tal fue el impacto de las enseñanzas  que en Japón se incorporó la  nueva metodología de calidad a sus sistemas de producción, logrando altas eficiencias.  Los japoneses llaman a Deming “El padre de la tercera revolución industrial”.

Deming les demostró que cuando la calidad se busca a través de un perseverante “mejoramiento continuo-kaizen[2], se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo aún en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

¿Por qué Deming tuvo un éxito al inicio en Japón y no en Estados Unidos? Porque los japoneses en medio de su crisis escucharon y decidieron cambiar su forma de pensar.  Durante los siguientes treinta años Japón tuvo grandes avances en su economía hasta convertirla en una potencia mundial.  Establecieron el máximo galardón a la calidad, el premio Deming[3].

Luego del éxito de Japón, recién para 1980 Estados Unidos regresa su mirada a Edwards Deming y su metodología de control estadístico de procesos. Se dieron cuenta que las soluciones rápidas y simples típicas de las corporaciones americanas no funcionaban. La metodología de Deming era mucho más compleja, incluía más procesos,  de allí la resistencia a sus ideas.

La empresa Toyota ya en los años 1961 y 1965 fue galardonada con el premio Deming de calidad, lo que demuestra la gran influencia del estadístico estadounidense en la compañía de autos japonesa a la hora de perseverar en la búsqueda de tan ansiado premio. Hoy Toyota es la segunda empresa en volumen de ventas a nivel mundial después de General Motors y la primera empresa en rentabilidad.

Toyota ha sido inspiración no solo para empresas niponas sino de todo el mundo.  Pero ¿qué es lo que le llevó a conseguir estos logros?, es el Sistema de Producción de Toyota (SPT)[4], el método de administración de producción más importante de los últimos 60 años, esta metodología que luego derivó en lo que hoy se conoce como Lean Manufacturing (Producción Esbelta). El enfoque Lean se refiere a eliminar la cantidad posible de “desperdicios” (muda en japonés), las actividades que no generan valor, el exceso de inventarios, el tamaño de infraestructura; pero lo más importante  toma en cuenta el valor por el respeto de la gente, pues proporciona un modo de trabajar más satisfactorio; es un método para crear nuevo trabajo, no destruirlo.

Actualmente Toyota es la empresa líder mundial en venta de autos ecológicos híbridos (para agosto del 2009 ya superaba la venta de dos millones de vehículos vendidos). El sistema híbrido reduce significativamente tanto el consumo de combustible como las emisiones contaminantes.

La metodología Lean se ha extendido de las áreas de manufactura a la de servicios, con verdadero éxito.  Y lo más interesante es que se ha extendido del mundo oriental al occidental. Empresas importantes como la fabricante alemana Porsche se apoyó en el Lean para salir de una crisis de 1987 que le llevaba a la quiebra[5].

El caso de Japón de la postguerra  un ejemplo para entender el valor heurístico de la propuesta de Morin. Un pueblo japonés sumido en la destrucción, se potencializa “apalancándose” en su mayor enemigo de entonces para, no solamente lograr igualar su calidad productiva sino incluso superarla, y aún más hoy exportar  su “filosofía de mejoramiento continuo-kaizen”, el Sistema de Producción Toyota…Lean Manufacturing.

Un intento de entender el Lean desde un punto de la complejidad:

desorden——->interacciones(asociativas)——->orden(organización)——->desorden[6]

  1. El desorden de la guerra y postguerra en Japón (una especie de cataclismo original) produjo un orden y organización a través de las interacciones (de procesos de mejoramiento continuo como el Lean).
  2. El orden y la organización produce el desorden a partir de las transformaciones. El mejoramiento continuo no tiene fin, esto es la complejidad, el desorden no se la puede eliminar pero si reducirlo. Este nuevo desorden producirá también un nuevo orden, por lo que se produce un buclé que permite ir creciendo, a la manera de una espiral evolutiva.
  3. Todo lo que produce orden y organización produce también irreversiblemente un desorden…necesario.

En el gráfico se observa el ciclo PHVA (Deming) de mejoramiento continuo, que como se indica arriba en si tiene el contenido de los principios de la complejidad (desorden/orden), cosmo-físico y termodinámico.

Muy probablemente Japón, un país que ha sufrido muchas y duras pruebas, ha hecho que se genere una cultura de mejoramiento continuo, de complejidad, de creatividad, de un constante resurgir. De allí que a manera de conclusión, lo que odiamos o repugnamos son una fuente de descubrir nuestras potencialidades, y a la final muchas veces terminamos amando lo que odiamos, porque nos ayuda a crecer.

Ahora a la metodología Lean se le ha acuñado el nombre Lean Thinking (Pensamiento esbelto)[7]. Dando a entender que el problema está en la mente, y que se requiere un cambio de mentalidad para lograr cambiar la forma de pensar de la manufactura apoyada en los

Principios de Administración Científica de Taylor, y que tuvo su auge en el “Fordismo”[8]de las primeras décadas del siglo XX de la industria del automóvil, que por un lado llevó al hombre a ser considerado como una máquina más, y por otro a una ineficiencia en el rendimiento económico.

Lean Thinking va más allá de lo multidisciplinario e interdisciplinario, va a lo transdisciplinario. Y aquí una propuesta de entender la filosofía Lean a través del Pensamiento Complejo.

Efectivamente Toyota logró entender que un problema en la calidad no tenía relación con un problema complicado, sino más bien complejo.   Es decir la idea de romper en “trocitos” u objetos al problema, para luego estudiarlos individualmente,  luego rearmar los objetos y finalmente “sale adelante la cosa”, era una forma equivocada de enfrentar el problema…y equivocada porque se pierden los efectos de sinergia de las relaciones.

Es absurdo querer resolver un problema complejo de calidad intentando desaparecerlo, cuando siempre el problema está allí, y la idea más bien es mejorarlo continuamente.  Y en este sentido como se ha visto en el ejemplo de la empresa de automóviles nipona, año tras año va haciendo mejoras, no solamente en el plano meramente económico, sino dando soluciones aún relacionadas con el buen convivir medioambiental.

En el caso de Porsche por mucho que “troceó” el problema (como lo vinieron haciendo todas las empresas de automotores de occidente), por mucho que se especializó siguió teniendo el mismo problema que le llevó a la crisis de 1987.  Y todo esto porque un problema complejo de calidad, y en general los problemas del mundo que son complejos no se pueden abordar con visiones especializadas, sino transdisciplinarias, es decir con una visión que no ve al mundo “trociable” por objetos. Porsche tenía uno de los mejores motores del mundo pero de nada le sirvió.

Y esto es lo que divide a la industria del automóvil en dos grupos, y extendiéndonos a la academia en dos mundos. En los sedentarios y en los caminantes.  Los sedentarios o especialistas que  se quedan en su propio terreno u objeto, y que aún más construyen muros de contención egoístas, y los caminantes que se dan cuenta que al problema complejo hay que recorrerlo en su totalidad para poder entenderlo y reducirlo.

Los sedentarios que aunque parezca extraño no han logrado salir de la Administración Científica de Taylor en pleno siglo XXI (tal vez herencia del método cartesiano). Los caminantes que han apostado por lo sistémico, por el mundo de las “redes” de relaciones, de la transdisciplinariedad en la que trasciende la academia, para realizar investigaciones en las que colaboran  la sociedad y la universidad. En relación a lo último y sin querer entrar en tecnicismos de los que es la metodología  Lean, esta es fruto de la vinculación de la realidad de la sociedad y cultura japonesa con el conocimiento académico. La filosofía Lean una verdadera transdisciplinariedad con sujetos colavorativos, un significado fundamental de comprender a un mundo de “redes” de relaciones.

Como se ve es interesante ver que hay ciertas similitudes entre el Pensamiento Lean y del Pensamiento Complejo, ambos pensamientos concuerdan en el involucramiento del investigador no solo desde un punto objetivo sino considerando lo subjetivo y lo relacional. Si bien en al inicio de su reconstrucción de postguerra hubo una influencia occidental a través de Edward Deming, pero Japón tomó en cuenta su realidad social, cultural, económica y política para desarrollar  metodologías de calidad propias. Que resultó en un anti-método en relación a las prácticas occidentales.

Finalmente, Porsche decide a inicios de los años 90s incorporar el pensamiento Lean y para el año 1997 salió de la crisis. General Motor Company y otras compañías también lo han incorporado. “En los 90s, Womack y Jones, difunden los principios de lo que hoy se conoce como Lean Management, ayudando a implementar la metodología en empresas industriales y de servicios de Estados Unidos y de todo el mundo, a través de  Lean Enterprise Institute y Lean Enterprise Academy.”[9]

* Ing. Napoleón Défaz, Director y CEO Aserworld

 

REFERENCIAS:

[1] Heizer y Render: Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas, 8va ed., Ed. Prentice Hall, Madrid, p 251.

[2] Chase, Jacobs y Aquilano: Administración de Operaciones. Producción y Cadena de suministros, 12ma ed., Mc Graw Hill, p 191: « kaizen, palabra japonesa que significa “mejoría continua de los procesos”. »

[3] Schoreder, Meyer y Rugtusanatham: Administración de Operaciones, 5ta ed., Ed. Mc Graw Hill, México, p 165.

[4] Heizer y Render:  Dirección de Operaciones y Producción. Decisiones Tácticas, 8va ed., Ed. Prentice Hall, Madrid, p 251: « Lean Manufacturing se denomina a veces Sistema de Producción de Toyota (TPS),ya que se considera que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de Toyota Motor Company, son los creadores de este enfoque y estas innovaciones

[5] Womack y Jones: Lean Thinking, 1ra ed, Ed. Gestión 2000, España, ps 277 y 278.

[6] Edgar Morín: El Método I. ps 91-93.

[7] Womack y Jones: Lean Thinking, 1ra ed, Ed. Gestión 2000, España, p 25

[8] Constanze Klark: Automotive Production Systems and Standardisation, Ed. Physica-Verlag, Germany, p 14.

[9] Womack y Jones: Lean Thinking, 1ra ed, Ed. Gestión 2000, España, p 8.

 

 

 

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